Lebensmittelrückruf: Kommunizieren, bevor Gewissheit herrscht?
Über Analytik, Unsicherheit und kommunikative Handlungsfähigkeit in Produktkrisen
Wenn Sicherheit Risiken sichtbar macht
Als ich in den 1980er-Jahren Chemie studierte, haben mich zwei Entwicklungen geprägt, die mir heute bei der Beratung von Unternehmen in Produktkrisen immer wieder begegnen.
Die eine war Ulrich Becks damals erschienene „Risikogesellschaft“. Beck beschrieb, wie moderne Industriegesellschaften mit ihrem Fortschritt und Wohlstand zugleich neue Risiken produzieren – und wie diese Risiken durch ihre gesellschaftliche Thematisierung selbst zum Gegenstand von Auseinandersetzungen werden.
Die zweite Entwicklung konnte ich in meinen Studienschwerpunkten unmittelbar beobachten: den rasanten Fortschritt der Analytik. Neue Verfahren ermöglichten es, Rückstände und Schadstoffe in immer geringeren Konzentrationen nachzuweisen. Was gestern analytisch unsichtbar war, konnte morgen gemessen und bewertet werden.
Beides ist für die heutige Diskussion über Lebensmittelsicherheit erstaunlich aktuell.
Sicherheitssysteme erzeugen Sichtbarkeit
Moderne chemische und mikrobiologische Analytik kann heute Substanzen und Mikroorganismen nachweisen, die vor einigen Jahrzehnten gar nicht oder nur mit erheblich geringerem Auflösungsvermögen zu erfassen waren. Gleichzeitig sind die Eigenkontroll- und Überwachungssysteme der Lebensmittelwirtschaft immer leistungsfähiger geworden. Dass Lebensmittelrisiken erkannt werden und Rückrufe auslösen, bedeutet deshalb keineswegs automatisch, dass Hersteller nachlässiger oder Lebensmittel unsicherer geworden sind. Darin spiegelt sich auch ein enormer analytischer Fortschritt im Dienste der Verbrauchersicherheit. Das erzeugt allerdings ein Paradox: Sicherheitssysteme erzeugen Sichtbarkeit. Für die Öffentlichkeit bleibt die alltägliche, weitgehend geräuschlose Überwachungsleistung eines Unternehmens unsichtbar. Sichtbar wird dagegen der Moment, in dem sie einen Befund produziert.
Die schwierigste Phase ist die der Unsicherheit
Noch anspruchsvoller wird es, weil eine Produktkrise selten mit vollständiger Gewissheit beginnt. Ein Befund muss überprüft, eine Charge abgegrenzt, eine mögliche Ursache untersucht werden. Das Unternehmen weiß noch nicht genug.
Aber auch die anderen Beteiligten stehen unter Druck. Behörden und gegebenenfalls Politik fürchten den Vorwurf, zu spät informiert oder gehandelt zu haben. Seriöse Medien konkurrieren mit Onlineangeboten und Social-Media-Kanälen, die mit erheblich weniger Zurückhaltung publizieren. Wer sich früh festlegt, kann falsch liegen. Wer wartet, läuft Gefahr, die Deutungshoheit zu verlieren.
Im Krisenstab kommt währenddessen alles gleichzeitig an: Fragen von Kunden und Handel, Behördenkontakte, Medienanfragen, interne Rückfragen und möglicherweise bereits öffentliche Vorwürfe. Ausgerechnet in einer Phase, in der wenig als gesichert gelten kann, ist der Kommunikationsdruck besonders hoch.
Die eigentliche Herausforderung der Krisenkommunikation besteht deshalb nicht darin, Gewissheiten gut zu kommunizieren. Sondern darin, mit Unsicherheit kommunikativ handlungsfähig zu bleiben.
Geschwindigkeit versus Gewissheit
Krisenmanager kennen das Idealbild: Die Zeitspanne der Eskalation – das „Delta T“ – möglichst kurz halten und die Amplitude der öffentlichen Erregung möglichst niedrig. In der Realität ist die kommunikative Handlungsfähigkeit gerade rund um den Gipfel einer Krise häufig am stärksten eingeschränkt.
Das lässt sich nicht erst lösen, wenn die Krise da ist.
Wer eine Produktkrise als mögliche Standardsituation des Unternehmens begreift, kann sich darauf vorbereiten: Entscheidungswege, Verantwortlichkeiten und Kommunikationslinien definieren, Szenarien durchspielen und mögliche Anspruchsgruppen kennen. Dann wird auch die Phase größter Aufmerksamkeit nutzbar – um die Krise in den Abschwung zu führen und Reputations- und Handlungspotenziale zu sichern.
Kommunikative Handlungsfähigkeit bedeutet dabei nicht, jederzeit sofort öffentlich zu kommunizieren. Sie bedeutet, jederzeit kommunizieren zu können.
Reputation beginnt vor der Krise
Die Vielzahl öffentlich zugänglicher Lebensmittelwarnungen hat zugleich zu einem gewissen Gewöhnungseffekt geführt. Nicht jede Veröffentlichung auf einem Warnportal erzeugt heute automatisch eine öffentliche Krise. Aufmerksamkeit entsteht vor allem dann, wenn Online- und Social-Media-Dynamiken einen Fall aufgreifen und emotionalisieren.
Dabei wird ein Faktor häufig unterschätzt: Ein Unternehmen geht nicht mit Reputation null in eine Krise.
Wer bereits als verlässlicher Arbeitgeber, verantwortungsvoller Nachbar oder glaubwürdiges Unternehmen bekannt ist, verfügt über einen Vertrauensvorschuss. Eine positive lokale Verankerung, glaubwürdiges gesellschaftliches Engagement oder nachvollziehbares Umwelt- und Nachhaltigkeitsverhalten können in einer Krise zu einem erheblichen Resilienzfaktor werden.
Reputation ist deshalb keine kommunikative Reparaturleistung nach Eintritt der Krise. Sie ist Teil der Krisenvorsorge.
Am Ende entscheidet auch die Haltung
Viele Produktkrisen zeigen zudem: Nicht allein der ursprüngliche Sachverhalt entscheidet über ihren Verlauf. Entscheidend wird häufig, wie ein Unternehmen damit umgeht. Übernimmt es Verantwortung? Ist es ansprechbar? Nimmt es Sorgen ernst? Erklärt es, was es weiß – und ebenso offen, was es noch nicht weiß? Korrigiert es Aussagen, wenn neue Erkenntnisse vorliegen?
Vielleicht lässt sich Ulrich Becks Gedanke für unsere heutige digitale Mediengesellschaft deshalb ein wenig umkehren:
Als bedrohlich wahrgenommen werden nicht allein die konkreten Fakten, sondern auch ihre abstrakte und emotionale Verarbeitung in digitalen Öffentlichkeiten.
Darauf können Unternehmen nur begrenzt Einfluss nehmen. Sehr wohl beeinflussen können sie jedoch, mit welcher Vorbereitung, welcher Reputation und welcher Haltung sie einer solchen Situation begegnen.
Und genau deshalb beginnt gute Krisenkommunikation lange vor dem Rückruf.
